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文化的韧性

by Mark Schwartz on 2023年9月5日 in 企业战略 思想领导力 永久链接评论 分享

关键要点

韧性规划存在一些问题。

一方面，我们知道韧性是必要的。如果COVID疫情没有其他教训，我们了解到重大意外干扰是可以发生的，并且会发生。这些干扰不仅涉及技术，还可能影响到业务流程、人员、沟通，甚至市场供需的基本特征。还有一些较小或似乎较小的干扰：船只阻塞运河航道、勒索软件相关的停机事件和工厂火灾。

下一个干扰事件可能是完全不同的疫情，或者根本不涉及疫情。它可能是全球变暖的结果，战争、贸易战，甚至是僵尸末日。韧性不是为了应对其中某一种，而是为了应对任何未知的干扰至少是一个非常广泛的可能性范围。考虑到如今干扰发生的速度，无论大小，我们知道必须在我们所做的一切中设计韧性。我们知道这一点，并且现在也有工具可以让我们更接近这个公认的不可能目标。

但如何为韧性投资辩护呢？我最近写了一篇关于优先级的博客文章，试图表明投资优先级的排序以及仅选择顶层子集执行是多么棘手。往往需要做的功能优先级太长这是公司持续运营或以提升底线的方式成长和改进所需的事项，这在治理过程中是理所当然的，因为IT工作的需求永远会超出供给。按照预期回报来优先排序是常规思维。

老实说，投资韧性或敏捷性没有直接的“回报”。它有一个潜在的回报。我知道，应该有一个预期回报，因为你将干扰的概率与韧性维护的业务价值相乘如果发生灾难，底线的增量 如果 发生风险。然而，我所说的是真正无法合理分配概率的不可预见的干扰。我的意思是将韧性作为一种一般原则或长期战略来建立。那么你如何知道它在优先级排名中的位置？

在规划韧性时，其实存在一个更深层次的问题。当今的企业是数据驱动的，专注于可量化的目标并根据这些目标进行测量。员工被激励或至少是被动员去实现具体、明确的目标。这些目标几乎总是与利润增长相关。哪个公司会为员工设定增加韧性的目标？我们知道，这些目标会驱动员工的行为，这就是我们首先设定目标的原因。

另一个问题是，将韧性引入遗留系统似乎是在承认过去的错误。为什么这些系统起初没有被构建为具备韧性？谁出错了？为什么我们突然被迫在已经完成的事情上花更多的钱？

韧性的好处通常需要较长的时间来显现，但企业受到强烈激励以实现短期结果。在短期内，投资韧性的效果可能是消极的，因为资金流出，但经济基本面并未改变。投资韧性是防御性的。

确实，管理者和员工可能会因为没有确保韧性而承担个人风险。但人们通常无法良好管理或评估风险。而且，这些风险很可能并不真正是个人的。当事情出错时，它将被归咎于不可避免和不可预见的情况，或者是无法预测的稀有因素的组合。

简而言之，阻碍韧性的唯一障碍是我们对企业治理和人类动机的所有认知。

我在夸大其词。其实，有办法进行韧性投资。我们只需要在优先级排序过程中稍微换个角度思考。

我倾向于将韧性视为质量的一个方面。在IT的早期阶段，我们对韧性的标准和需求较低，因此交付不真正韧性的IT能力是可接受的。如今却不再如此。正如交付存在安全漏洞或扩展能力不足的IT能力已经不可接受一样，交付无法抵御小型或大型干扰的系统也不再可以。在这种情况下，韧性的成本被直接融入到新IT能力的交付中；走运的是，这样的成本也会更低，因为将韧性内置于架构中比后期添加要便宜得多。我们的质量标准显然提高了。韧性不再是必须与功能优先事项并列排定优先级的项目。

因此，韧性就成为了一种文化问题。韧性文化意味着每个人都应将其视为自己的工作，把任何不具韧性的事物视为低质量，并共同应对潜在的失败情况并努力加以减轻。韧性并不是一个目标，而是执行事务时必须遵循的不妥协的标准，该标准由工作团队加以强化，并由管理者审查。韧性是持续风险评估的主题，其缺失被视为缺陷。

但这并没有解决遗留系统的问题。我们如何投资提升它们的韧性？在某些情况下，这很简单：许多正在使用的遗留系统仍在积极更新。任何部署的新更新都需要满足这一新的质量标准。从逻辑上讲，这需要一些重构对遗留代码的改进。这将有成本，并且有时会减缓新特性的交付，但当今的最佳实践包括以零已知缺陷即，通过所有测试的代码部署新代码。韧性可以简单地成为这一质量标准的一个方面。

提升韧性的第二种技术是降低其成本。云是你的朋友，良好的DevOps实践所带来的自动化也是如此。找出哪些韧性架构和设计模式最适合你例如，多可用区、集群微服务、数据复制、低成本存储的备份等。您用来提高敏捷性和可用性的方法中的许多技术将同时促进韧性。

同时，您可能会发现低挂的果实，在于退役不再使用或偶尔使用的系统。这样做可以减少成本和维护工作，同时增强韧性。为何不呢？

第三种思考韧性相关活动优先级的方法是以风险为依据。当今，组织在其韧性标准未达到的地方承受着各种风险。其中一些对业务构成实质性风险，无论是否必须向股东披露。董事会的审计委员会、风险官员和CFO应当知晓这些风险，并考虑主动投资来降低这些风险。风险降低的治理潜在上是一个与按预期回报对项目进行排名的治理过程分开的过程。

要想做到这一点，IT组织必须擅长于框定和解释风险，以便做出良好的决策。并非所有风险都需要立即解决，但风险是会累积的。一个源头众多的韧性风险的组织，实际上在市场上处于劣势，一些风险将需要迅速解决。IT领导者需要平衡地让组织应对风险，展示潜在影响和可能触发风险的场景，并制定良好的应对计划。根据我的经验，除了某些提及技术债务的情况这可能让人觉得IT在抱怨其预算不足这些讨论并没有足够频繁地发生。

风险讨论是一个超越技术危险的机会。许多成熟企业今天所面临的一个风险是它们对一两个老旧技术或系统的专家的依赖，以及难以找到能够替代他们的新员工。这种貌似微小的风险在某些情况下可能会带来巨大的商业影响。另一个被忽视的风险类别与管理层的某些层面失去可用性有关。是的，可能会存在一个应急计划，其他人接任这些管理角色。但是，替代的管理者是否能够获得他们所需的数据，并在必要时能够承诺资金？

一位优秀的CIO与一位优秀的CFO的合作，可以通过识别韧性风险、决定需要解决的风险以及寻找承诺资源的方法，为其组织增加大量长期价值。

现在有个好消息提升韧性的投资，通常也会在副作用下提高敏捷性和灵活性。

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Mark Schwartz

Mark Schwartz是亚马逊网络服务的企业战略家，著有《商业价值的艺术》和《在敏捷时代的IT领导地位》。在加入AWS之前，他是美国公民与移民事务局国土安全部的一部分的CIO，曾任Intrax的CIO和Auctiva的首席执行官。他持有沃顿商学院的MBA，耶鲁大学的计算机科学学士学位和哲学硕士学位。

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